Implicaciones del conflicto en Oriente Medio para el sector privado español

Durante demasiado tiempo, los conflictos en Oriente Medio se percibieron en los consejos de administración españoles como tragedias lejanas, ruidos de fondo que apenas rozaban el balance de resultados. Esa era ha terminado. La actual escalada en la región no es un evento aislado, sino una disrupción sistémica que ha dinamitado las costuras de la globalización tal como la conocíamos, obligando a los líderes empresariales a redefinir sus prioridades de gestión de riesgo.

Para España, una economía altamente abierta y dependiente de las importaciones energéticas, la relevancia es inmediata. No estamos ante un simple bache estadístico, sino ante una señal de un entorno internacional fragmentado donde la geopolítica dicta los resultados económicos.

La yugular energética y el colapso logístico

El corazón de esta crisis bombea a través del estrecho de Ormuz, un punto crítico por donde transita el 20% del petróleo mundial y casi una quinta parte del gas natural licuado. Los ataques con drones y misiles balísticos, sumados a las amenazas iraníes contra el tráfico marítimo, han transformado este corredor en una zona de alto riesgo. La respuesta militar no se ha hecho esperar: desde el despliegue de buques de guerra para escoltar petroleros hasta campañas aéreas estadounidenses contra objetivos como la isla de Kharg, responsable del 90% de las exportaciones de crudo de Irán.

Esta inestabilidad ha provocado un shock inmediato: el precio del crudo se disparó un 50% en las primeras fases. Pero el daño no es solo el precio del barril; es la inviabilidad económica del tránsito debido al aumento de las primas de seguro y el desvío hacia rutas más largas y costosas. Puertos estratégicos como Jebel Ali han sufrido interrupciones, y la fragilidad del hub de Dubái, vital para el comercio y la ayuda internacional, ha puesto en jaque la filosofía del just-in-time.

Un tablero de actores y sectores vulnerables

La complejidad del conflicto radica en su naturaleza multipolar. La implicación de actores estatales y no estatales, incluyendo a Irán, Israel, Estados Unidos, Hezbolá, milicias iraquíes y los Houthis en Yemen,  configura un arco de inestabilidad prolongada.

Esta onda de choque golpea con fuerza la base industrial española. Sectores intensivos en energía como la cerámica, la química, la metalurgia y el transporte ven cómo sus márgenes se evaporan bajo costes de producción crecientes. Incluso industrias basadas en la movilidad global, como el deporte internacional, el entretenimiento y los medios de comunicación, enfrentan ahora cancelaciones, cambios de sede y protocolos de seguridad reforzados para proteger a sus equipos en zonas volátiles.

Del campo al mercado financiero

Quizás el impacto más insidioso sea el que no se ve a simple vista: los fertilizantes. El Golfo representa más del 30% de las exportaciones marítimas de urea. Su escasez y encarecimiento golpean directamente al sector agroalimentario español, especialmente a los cereales y la horticultura de exportación, presionando al alza los precios de los alimentos y comprometiendo la seguridad alimentaria global.

En el plano macroeconómico, estas presiones inflacionistas reducen el poder adquisitivo del consumidor y debilitan la capacidad de importación de mercados clave para España. A esto se suma la posible caída de remesas desde el Golfo hacia Asia y África, y un entorno financiero donde el aumento de la incertidumbre eleva las primas de riesgo y el coste del capital, frenando decisiones de inversión cruciales.

Escenarios y perspectivas estratégicas

La evolución del conflicto es incierta, pero pueden identificarse tres escenarios principales. 

• En el primero, una desescalada relativamente rápida deja tras de sí disrupciones económicas persistentes, con precios energéticos elevados a corto plazo y una recuperación gradual.
• En el segundo escenario, la continuidad del conflicto mantiene las tensiones sobre la producción energética y el comercio marítimo, prolongando las presiones inflacionistas y debilitando el crecimiento global.
• El tercer escenario contempla una escalada regional significativa, con una reducción sustancial de las exportaciones energéticas y un impacto negativo sobre el crecimiento económico global, estimado en torno a una caída de entre 0,1% y 0,2% en 2026.

Para la empresa española, el mensaje es claro: la resiliencia estratégica debe primar sobre la eficiencia estricta. Esto exige diversificar proveedores, revisar rutas logísticas y acelerar la transición hacia renovables. Paradójicamente, en medio de esta volatilidad surgen oportunidades para nuestras empresas en ingeniería, gestión del agua (crítica para las desaladoras del Golfo) e infraestructuras energéticas. En este nuevo mundo fragmentado, la geopolítica ya no es un riesgo externo; es el tablero donde se juega el futuro del negocio.

Implicaciones para la gestión de riesgos de seguridad, deber de diligencia y gestión de crisis

La creciente volatilidad del entorno geopolítico, evidenciada por el conflicto en Oriente Medio, obliga a las empresas españolas con presencia internacional, ya sea directa o a través de cadenas de suministro, a reforzar de forma sustancial sus sistemas de gestión de riesgos de seguridad. Más allá de los impactos económicos, este contexto plantea desafíos críticos en relación con la protección de empleados, el cumplimiento normativo y la preservación de la reputación corporativa.

En primer lugar, el deber de cuidado, o de diligencia (duty of care) hacia los empleados adquiere una centralidad estratégica. Aunque este concepto tiene un desarrollo más explícito en jurisdicciones anglosajonas, en el ordenamiento jurídico español se deriva de varias obligaciones legales, principalmente en el ámbito de la prevención de riesgos laborales. La Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales establece que el empleador debe garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores en todos los aspectos relacionados con el trabajo. Esta obligación no se limita al territorio nacional, sino que se extiende a desplazamientos internacionales, expatriaciones y entornos operativos complejos, donde los riesgos incluyen no solo factores físicos, sino también amenazas de seguridad, inestabilidad política o conflictos armados.

A esta obligación se suma el marco de responsabilidad penal de las personas jurídicas recogido en el Código Penal español (artículo 31 bis), que establece que las empresas pueden ser penalmente responsables por la comisión de determinados delitos si no han implementado modelos de organización y gestión adecuados para prevenirlos. 

En contextos de alta inseguridad, la ausencia de protocolos adecuados de protección de empleados, evacuación o respuesta ante incidentes puede derivar en responsabilidades penales o civiles, especialmente si se demuestra negligencia o falta de diligencia debida. Asimismo, la normativa en materia de compliance y buen gobierno corporativo, junto con estándares internacionales (como ISO 31030 sobre gestión de riesgos en viajes o ISO 22301 sobre continuidad de negocio), refuerzan la expectativa de que las empresas adopten un enfoque proactivo y sistemático en la gestión de riesgos de seguridad.

En este contexto, los riesgos legales se entrelazan con riesgos reputacionales. Un incidente grave que afecte a empleados, como secuestros, lesiones o fallecimientos en zonas de riesgo, puede tener un impacto significativo en la percepción pública, la confianza de inversores y la relación con clientes y socios. En un entorno mediático altamente conectado, la percepción de falta de preparación o reacción inadecuada puede amplificar el daño reputacional más allá del propio incidente.

Por ello, la gestión de riesgos de seguridad debe estructurarse en torno a tres ejes fundamentales: prevención, capacidad de respuesta y gestión de crisis. En el ámbito de la prevención, resulta esencial realizar evaluaciones de riesgo específicas por país y por actividad, integrando variables geopolíticas, criminalidad, estabilidad institucional y exposición operativa. Estas evaluaciones deben traducirse en políticas claras de desplazamiento, protocolos de seguridad, formación para empleados y sistemas de seguimiento en tiempo real. La selección de proveedores y socios locales también debe incorporar criterios de seguridad y cumplimiento.

En cuanto a la capacidad de respuesta, las empresas deben contar con mecanismos operativos que permitan actuar de forma rápida y coordinada ante incidentes. Esto incluye planes de evacuación, canales de comunicación seguros, equipos de respuesta interna o externalizada, y procedimientos claros para la toma de decisiones en situaciones críticas. La rapidez y eficacia en la respuesta pueden marcar la diferencia entre la contención de un incidente y su escalada. 

Finalmente, la gestión de crisis constituye un elemento clave. Las organizaciones deben disponer de estructuras formales de gestión de crisis, con roles definidos, protocolos de comunicación interna y externa, y capacidad de coordinación con autoridades y otros actores relevantes. La gestión reputacional durante una crisis, incluyendo la transparencia, la coherencia del mensaje y la protección de las personas afectadas, es determinante para mitigar el impacto a largo plazo.

En conjunto, el nuevo entorno geopolítico exige que la seguridad de los empleados deje de considerarse un aspecto operativo para convertirse en una prioridad estratégica. La integración de la gestión de riesgos de seguridad en la gobernanza corporativa no solo responde a exigencias legales, sino que constituye un elemento esencial para la sostenibilidad y resiliencia de las empresas en un contexto global cada vez más incierto.

Reflexión estratégica final

El conflicto en Oriente Medio no solo constituye un punto de inflexión en términos energéticos, comerciales y geopolíticos, sino que también redefine las prioridades estratégicas de las empresas en materia de seguridad corporativa y protección de las personas. En un entorno caracterizado por la volatilidad, la fragmentación y la creciente interconexión de riesgos, la gestión empresarial ya no puede limitarse a variables económicas tradicionales, sino que debe integrar de forma estructural la dimensión de la seguridad.

Para el sector privado español, esto implica asumir que la protección de los empleados, especialmente aquellos desplazados o expuestos a entornos de riesgo, forma parte del núcleo de la responsabilidad corporativa. El cumplimiento del deber de diligencia, conforme a la normativa española en materia de prevención de riesgos laborales y responsabilidad corporativa, no es únicamente una obligación legal, sino un elemento esencial de sostenibilidad empresarial y de legitimidad social. En este contexto, la gestión de riesgos laborales evoluciona hacia un enfoque más amplio que incorpora riesgos de seguridad complejos, incluyendo amenazas derivadas de conflictos armados, inestabilidad política o interrupciones críticas de infraestructuras. La capacidad de anticipar, prevenir y responder a estos riesgos se convierte en un factor diferencial de competitividad y resiliencia.

Esta transformación exige, en muchos casos, superar las capacidades internas de las organizaciones. La creciente sofisticación de los riesgos y la necesidad de respuestas especializadas hacen recomendable recurrir a actores externos con experiencia específica en seguridad corporativa, experiencia de terreno, inteligencia de riesgos y gestión de crisis. Este tipo de colaboración permite a las empresas complementar sus estructuras internas con conocimiento experto, mejorar sus protocolos y garantizar una respuesta eficaz ante incidentes complejos.

En definitiva, la evolución del entorno geopolítico confirma que la resiliencia empresarial dependerá cada vez más de la capacidad para integrar la gestión de riesgos, económicos, operativos y de seguridad, en una visión estratégica coherente. La anticipación, la profesionalización de la gestión del riesgo y la protección efectiva de las personas se consolidan, así como pilares fundamentales para operar con éxito en un contexto global incierto.

 Khalil Sayyad Hilario
Fundador & CEO SAHCO Consulting
Madrid, 02 de abril de 2026